- 他表示，把公司带入了困境，自己深感愧疚；同时，他也从中学到很多东西，并感谢我们能够与他一同坚持下来。那一刻十分感人，估计大多数公司的首席执行官都做不到。 [] 在没有获取他人意见和建议的情况下，我无法做出最佳决策。这也是为什么我和网飞其他员工在做出重大决策之前，都会积极寻求不同的意见，我们称之为收集异议。通常，我们都尽量避免制定太多的流程，但收集异议这一基本原则非常重要，所以我们也有相应的体系，以确保在决策前能听到不同的声音。 作为一名网飞员工，如果你想要实施一个方案，可以先创建一个共享的备忘录。
- 人类总是渴望与他人保持一致
- 人们都喜欢那些有充分自由、能够自己做主的工作。
- 实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。
- 不忙的首席执行官才是真正地履行了职责。
- 自主决策权
- 一直在努力培养员工独立的决策能力，公司高层也很少参与具体事务的决定，我们对此感到骄傲。
- 工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。
- 我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。
- 6 无须决策审批 [] 2004年，我们的业务仍限于DVD邮寄租赁，特德·萨兰多斯负责购置DVD光碟。对于一部新上映的影片，他要决定具体购买多少，是60张还是600张？这些买来的DVD光碟随后都会寄给我们的客户。 那时，市场上新出了几部外星人题材的电影，特德觉得这几部电影肯定会火。有一天，他和我一边喝着咖啡，一边处理手头的订货单。他问我：“你认为我们应该订多少呢？” 我回答道：“我觉得客户不会喜欢这类电影，少订一些比较好。”
- 在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。
- 一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力。
- 出丑效应
- 谦逊
- 自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。
- 领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。
- 成功了小声说，犯错了大声说。
- 当涉及私人问题的时候，个人隐私权高于公司的透明度。
- 如果把这封邮件拿给被解雇的员工看，我心里会觉得踏实吗？
- 保持透明度
- 公司不要粉饰和掩盖真相。
- 透明是我们的准则
- 很多管理者自己这么做了都没有意识到。我们在分享信息的时候，往往过分强调正面影响，尽力弱化负面影响，想方设法地引导他人的看法。 你可以体会一下下面两个例子： ·“卡萝尔在拉蒙的部门担任重要的职务。她工作了一段时间之后，开始寻找新的机会，以便能够在其他领域更好地施展自己的管理才能。” 真相：“拉蒙不想让卡萝尔继续留在他的团队了。会有人来把她挖走吗？这样我们就不用解雇她了。” ·“为了增加整个公司的协同性，道格拉斯将转变身份，协助凯瑟琳开展工作。
- 但是，尽管会有个别员工辜负你的信任，但处理完这一个案之后，请继续对其他员工保持透明。不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。 测试场景二：组织结构调整 [] ·你和你的老板在总部讨论一个机构调整的方案，而这个方案一旦实施，就会导致你团队里的几名项目经理失业。当前，你们还只是在讨论阶段，也就是实施的可能性为50%。那么，你会选择现在就告诉你的项目经理呢，还是等到事情定下来之后再告诉他们？ A.顺其自然吧。现在还不需要引起太大压力。再说，如果你今天告诉了你的项目经理，他有可能就会开始寻找新的工作，而你则会面临失去优秀员工的风险。
- 尽管会有个别员工辜负你的信任，但处理完这一个案之后，请继续对其他员工保持透明。不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。
- 这封邮件用表和数据详细地呈现出公司在不同国家新增的订阅量。
- 心平气和地处理这一个案，然后继续保持信息的透明度。
- 我们不能随着公司越做越大，就变得越来越不透明。相反，我们应该更加大胆，跟员工分享比以前更多的东西。
- 他们在自己的公司被当成了外人！
- 向员工公开信息还有另外一个好处：它使我们的员工变得更加聪明了。你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策。
- 不要仅仅因为公司上市就打开保护伞
- 如果你在网飞工作，没有人会为你在头顶撑一把伞。你要做好淋雨的准备。
- 对所有员工公开
- 不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子。
- 公司每周的运营和财务数据
- 财务报告
- 5 开卷管理 [] 1989年，我29岁，结束了和平队的任务。那时我还没有创办纯软件公司，而是在一家名叫“连贯思维”（Coherent Thought）的初创企业做软件工程师，发展也很艰难。一个星期五的上午，我走到我的小隔间，透过办公桌前面会议室的玻璃墙，可以看到公司几名高管都站在窗边，而办公室的门是紧闭着的。他们站在那里一动不动的样子让我很是吃惊。我不由得想起，在最近一次旅行途中，我曾亲眼看到一只即将被大白鹭吞食的壁虎，它因恐惧而一动不动地趴着，一条腿还悬在半空中——这就是几位高管现在的样子，他们的嘴唇疯狂地动着，而身体却纹丝不动。
- 把你的员工分为创造型和操作型两类。给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。
- 负责人要尽可能多地跟每一名员工分享信息，保证信息的透明度。不论大事小事、好事坏事，如果你的第一反应是把信息公之于众，那其他人也会这样做。
- 在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。
- 公司的人才密度才会更高
- 飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈，甚至去面试的公司。
- 不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资。如果员工的价值在上涨，而我们又不想失去这样一名员工，那么就应该把他的工资涨上去。
- 我希望我们的每一名员工都能像德温一样具有影响力，所以，我们决定采用同样的方法来确定今后所有新员工的工资。
- 了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬，这是我自己的责任啊！
- 我问了哈恩以下三个问题： 1.现在苹果公司有哪个程序员能胜任德温刚刚离职的岗位？没有。 2.你现在的团队中三名员工合在一起能做出和德温一样的贡献吗？不能。 3.假如把你手下的几名程序员换成德温，对公司的发展是不是更有好处呢？是的。 于是，我建议哈恩把德温招进来，以后我们可以少聘用一些普通程序员，用省下来的钱付给德温较高的薪水。这就是提高人才密度至关重要的一点。哈恩对此还有另外一点考虑：“德温所拥有的技能目前确实炙手可热。
- 不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。
- 创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。
- 当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后，一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才。很多人认为，如果你不提供奖金，就会失去竞争优势。但我们发现结果恰恰相反：由于我们把奖金也纳入了工资，所以我们赢得了吸引最优秀人才的竞争优势。
- 依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。
- 是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。
- 员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
- 如果别的公司开出更高的薪水，他们是愿意跳槽的。
- 精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。
- 高人才密度
- 在大多数组织机构中，都有一些出类拔萃的员工，同时也会有一些泛泛之辈。我们一般需要依赖前者，管理好后者。而在网飞，情况就不一样了。这里是群英汇集之地，所有人的表现都很出色。如果你来参加我们的会议，会感到一颗颗聪慧的大脑碰撞出的火花，足以点亮整个公司。员工之间往往是相互挑战，各持观点且论据充分，简直比斯蒂芬·霍金还要聪明。这也正是我们能够以如此惊人的速度完成这么多工作的原因——我们拥有极高的人才密度。
- 团队小，但个人能力强，能办大事。
- 继续探索提高公司坦诚度的新方法。
- 继续探索提高人才密度的新方法
- 像“公司利益至上”这类简短的报销规则让员工既有了选择自由，也能更加迅速地做出决断。除了自由和效率，取消经费审批还有第三个意想不到的好处，那就是一些员工会因此而更加节俭。
- 自由、高效与节俭
- 不要过度质疑规则本身，或者尝试定下更多规则来弥补漏洞，你要做的仅仅是对个例进行处理，从而推动规则更好地实施下去。
- 可以把这笔钱用来请一位潜在的客户就餐。如果客户想要一瓶好点儿的红酒，没问题，没什么不可以的，那是你工作的一部分。但现在呢？你和别的同事出去吃吃喝喝却要公司买单！完全是在乱来！你要是想和同事出去放松，你就自己出钱；你要是需要一个地方开会，公司有的是会议室。你这样做根本没考虑公司的利益！你自己好好想想吧！
- 网飞利益至上
- 我更不希望有才华的员工在发挥聪明才智的时候，却被一些愚蠢的规章制度困扰，这无疑会破坏富有奇思妙想和充满创造力的工作氛围。
- 如今在网飞，我不希望公司任何人在这种没有意义的讨论上浪费时间；
- 自由是通往责任的一条途径。
- 而是员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。
- 由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。
- 给予自由，再落实责任
- 1）始终为公司的最大利益行事；（2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；（3）努力实现自己的目标。
- 一名优秀员工胜过两名普通员工。
- 设定与发挥表率作用的方式也越来越多样化。
- 坦诚的氛围不再仅仅靠老板来纠正员工的不当行为。如果整个企业开始公开谈论哪些人的行为对企业有帮助，而哪些人的行为无助于企业的发展，那么老板也就能够从具体的监管工作中脱身出来了。
- 不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈（就像他对布赖恩所说的那样）。当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。在上述例子中，特德就将手放在那名员工的肩膀上。
- 因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。
- 你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同
- 帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。
- 尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。
- 要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。
- 在给予反馈和接受反馈成为一种常态之后，人们会学得更快，工作效率也会更高。
- 如果他自己的情绪影响到大家的工作，大家一定要直言不讳。
- 提出和接受坦诚
- 如果你的团队中有几名成员表现平平，那么团队的力量可能就会分散，从而拉低整个团队的绩效水平。
- 感染力
- 公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。
- 每个人说出自己的真实想法，但意必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。
- 完整而自洽
- 提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控
- 自由意味着更大责任
- 企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能基于相应的业务情景来做决策。
- 它们的核心宗旨是让员工最大化地施展他们的才华和对企业的责任心，使企业能最大化地发挥人才潜能，驱动创新。
- 足够的人才密度
- 文化地
- 将反馈尽可能纳入正式的工作环节
- 自己的生活方式，是无法直接移植到另一种文化中去的。为了达到目的和效果，我必须进行一定的调整，才能获得期望的结果。
- 重在招募适合谷歌文化的雇员
- 目标市场所在地的文化，找出这些文化与网飞文化的相似之处，以及我们推广企业文化可能面临的挑战。
- 效率与速度
- 学会调整你的方法，交流、交流、再交流
- 一致性
- 我和多米尼克都认为，下这种跨国的大赌注，应该首先考虑动画片，而动画片又必须考虑它的质量。对于《威武小神童》这部动画片，只要我们再增加一些投入，就能够实现高品质。 经过充分的考虑之后，亚兰做出了他的决定。他买下了《威武小神童》，并给当地制作公司投资了一笔钱，用于提高动画质量。这部动画片于2019年4月中旬上映，仅仅三周就成为网飞在全世界收视率最高的动画片。如今，这部动画片的观众已经超过了2 700万。 在我采访亚兰的时候，他阐述了情景管理中进行分散决策的最大优点。 对于购买印度的哪些儿童节目，我可能是网飞的最佳人选，因为我了解印度的动画市场，了解印度家庭观看电视电影的方式，我对这些确实了如指掌。
- 老板的工作是设定情景，帮助团队做出最有利于公司的决策。
- 知情指挥就是决策的制定者，不是任何事情都由老板决定。
- 组织内部设定更好的情景
- 纪录片讲述了科罗拉多州记者布赖恩·福格尔一次疯狂的经历。布赖恩·福格尔本身也是一名自行车手，他想要在自己身上做一个实验，就像兰斯·阿姆斯特朗那样使用兴奋剂，然后去参加自行车赛，以此验证兴奋剂对于比赛结果的影响。经过努力，他联系到了俄罗斯反兴奋剂项目负责人罗琴科夫，罗琴科夫答应帮助他，两人还互相加了Skype（社交应用）好友。但在实验过半时，俄罗斯被披露向奥运会运动员提供兴奋剂，而罗琴科夫竟是罪魁祸首（他居然还在搞反兴奋剂的项目！）。事情败露后，罗琴科夫担心自己的人身安全，于是便逃离了俄罗斯并藏匿在福格尔家中。 这样的故事简直太令人难以置信了，靠编是编不出来的，情节也扣人心弦。
- 9 情景管理而非控制管理 [] 网飞原创纪录片节目总监亚当·德尔·迪奥（Adam Del Deo）挂断了电话，他感到有些心神不宁。他倚着墙站在帕克城华盛顿校舍酒店的大厅里，深深地吸了一口气，然后闭上了双眼。等他睁开眼睛的时候，他的同事、资深大律师罗布·吉列尔莫（Rob Guillermo）就站在他身边。罗布问他：“嘿，亚当，一切还顺利吗？《伊卡洛斯》（Icarus）竞标有消息了吗？” 这是2017年1月，亚当和罗布一起参加了圣丹斯电影节。就在这前一天，他们看了一部关于俄罗斯兴奋剂丑闻的纪录片《伊卡洛斯》。亚当对此评价很高，认为这是他看过的最好的纪录片之一。
- 我们进行反馈的初衷就是为了帮助员工在各自岗位上更好地工作，而不是把他们局限在条条框框里面。
- 莱斯莉回忆道：“如果你要求7个人给你反馈，有5个人留下了姓名，那剩下的两个人就很好确定了。” 第三次，每位员工都留下了自己的名字。“现在好多了，”莱斯莉说，“每个人都愿意直接把反馈意见交到反馈对象手中，然后进行讨论。这样远比以前那些360度书面报告有价值。” 里德、莱斯莉和整个管理层都发现，现在取消了匿名反馈，员工还是和以往一样坦诚。莱斯莉认为，这正是“网飞花大力营造坦诚的文化氛围”的结果。大家都把反馈看成是工作的一部分之后，反馈的质量也就越来越高。 这里有里德从最近一次360度反馈中获得的信息，其中一些和2005年没什么本质区别，但这一次反馈人提供了具体的事例，也留下了名字，从而让建议变得切实可行。
- 8 反馈循环 [] 网飞有这样一条规则：“不在背后议论别人。”我们在别人背后的评头论足越少，导致低效和负面情绪的闲言碎语就越少，我们就越能摆脱“办公室政治”的不愉快。因此，当我去网飞的时候，也准备遵循他们的这一规则。但落实到现实中，我才发现这比想象的要困难得多。 我准备在硅谷办公室对几名员工进行采访。公关经理巴特简单地做了一番介绍，大多数受访者也愿意讲述他们的故事，表达他们的观点，但海蒂似乎有些不一样。我到了办公室，四处张望着，她却好像不大待见我，只顾在办公桌前跟同事聊着什么，这反倒引起了我的注意，所以我很想听听她的看法。
- 当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制订绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他。
- 确保每个岗位上都是合适的人才是最为重要的。
- 克里斯询问了三次，每次都得到了重要的信息，第一次的答案很不错，但是没有太大价值；第二次让他压力倍增，但上司坦率地告诉了他接下来该做什么；第三次的答案证实他的努力是有回报的。 2.离职后问答 我们的第二种方法是“离职后问答”。 如果谁的名字从公司名单中被划掉了，至于公司是怎样做出的决定，被辞掉的员工事前收到多少警告，其他人一点消息都没有，这恐怕不是一件好事。当员工得知一名同事被解雇时，最想知道的就是他事前有没有收到上级的反馈，还是说解雇的决定说来就来。我们东京分公司的内容专家养日讲了这样一个故事。她的故事特别有说服力，因为日本公司一般都实行终身制。即使到了今天，裁员在日本也是很罕见的，我们很多日本员工在此之前都没有见过同事被解雇的情况。
- 问题3 [] 2018年11月，《周刊报道》（The Week）杂志刊登了一篇题为《网飞的恐惧文化》的文章。文章引用了科技网站Gizmodo.com上雷特·琼斯的评论，他对网飞的评价是“极度的坦诚、高密度的精英和持续不断的恐惧”。而就在不到一个月前，《华尔街日报》也刊登了莎莉尼·拉马钱德兰和乔·弗林特撰写的文章。文章基于对网飞员工的采访，提到“在春末召开的网飞公关人员会议上，有人说每天来上班的时候都胆战心惊，生怕会被解雇”。 我在采访过程中也发现，一些员工公开表示他们担心一不小心就会丢掉饭碗，其中就包括在阿姆斯特丹分公司从事招聘的玛尔塔·芒克·德·阿尔巴。
- 从家庭式工作到高绩效团队 [] 在网飞创业的早期，我们同样鼓励培养家庭式工作环境，但直到2001年裁员之后，公司业绩突飞猛进，我们才意识到，这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。 我们希望员工在公司里可以相互依赖、相互交流，每个人都能感觉到自己是公司的一分子；但同时，我们又不希望员工认为这份工作一成不变，直到退休都会扎根在一个岗位上。一份好的工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步，故步自封，你就无异于让位给他人，那么他便会取代你的位置，甚至比你做得更好。
- 高人才密度的工作环境需要的不是一家人
- 做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但是，你必须这样做。
- 如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工
- 特德说得很对。我们公司实行分散决策的机制，也就是说，决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，依此类推，企业就得以良好地运转。特德将这种模式称作“层级选择”，这就是建立在高人才密度基础之上的生产力。 选择的第一步就是招聘员工。在理想的情况下，一家公司会对一众求职者进行考核，然后择优录取，那些经受住考验的员工便会得到这份工作，然后一步步地向上发展。然而，事实却并没有那么简单。尽管你选人时非常谨慎，但还是不可避免地会出现一些问题。造成这些问题的原因多种多样：有可能是你选错了人，有可能是员工的实力不足，也有可能是公司改革的需要。
- 决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，依此类推，企业就得以良好地运转。
- 7 员工留任测试 [] 在2018年圣诞节迈向新年之际，网飞有许多事情值得庆祝。在过去的6个星期，公司取得了许多前所未有的成就，我感到非常兴奋，特地给特德·萨兰多斯打电话表示祝贺。 11月，特德的团队发行了由阿方索·卡隆自编自导的电影《罗马》。这部影片讲述了一个墨西哥中产家庭里一名住家女佣的故事，被《纽约时报》称为“杰作”，还被誉为网飞有史以来最佳原创作品；同时，该片也斩获奥斯卡最佳导演和最佳外语片两项大奖。
- 科技博客“瘾科技”（Engadget）讲述了当时发生的情况： 这是一种让人不安、扰乱人心的互联网促销活动。网飞通过土耳其当地的“酸词典”网（Eksi Sözlük）向其用户推送信息，为即将上映的《黑镜》第四季做宣传。他们模仿《黑镜》第二季中的“沃尔多的时刻”（The Waldo Moment），以“沃尔多”的身份发出了神秘推广信息。可由于消息出现在深夜，读到这条消息的人都以为收到了恐吓信息：“我们知道你在做什么。注意看我们将会做什么。” 这条消息引发的混乱甚至引起了英国主流媒体的关注。有报道称，《黑镜》第四季毛骨悚然的营销惹众怒。《
- 公开地把自己的失败讲出来
- 第一，如果你决策失败了，里德会问你从中学到了什么；第二，如果你做出某项重要的决策但最后失败了，没人会嘲笑你，你也不会因为这一次的失败而丢掉工作。
- 如果你一直抓着员工的失误不放，这无疑是断送了未来的冒险之路。
- 同时，这样的交流还可以帮助新员工，让他们敢于公开承认自己的失败，就像网飞的其他员工一样。 2.不要小题大做 [] 如果你一直抓着员工的失误不放，这无疑是断送了未来的冒险之路。这样一来，尽管员工知道你倡导分散决策，但不会再按照你所倡导的那样去做。克里斯·杰夫于2010年被聘为产品创新主管。他清楚地记得，曾经因为自己的一次失误，浪费了团队成百上千个小时的辛勤努力和大量资源，但里德并没有因此而小题大做。 2010年，用户可以在电脑上观看电视节目，但由于当时智能电视尚未普及，如果想在电视上观看网飞的节目，需要借助PlayStation或Wii这类游戏设备。
- 询问员工从中获得哪些经验教训。 ·不要小题大做。 ·告诉员工要正视失败。
- 是对的！我错了
- 公开表示你很开心
- 最重要的并不是追求完美，最重要的是决策果断并不断学习。
- 积极地收集异议
- 他表示，把公司带入了困境，自己深感愧疚；同时，他也从中学到很多东西，并感谢我们能够与他一同坚持下来。那一刻十分感人，估计大多数公司的首席执行官都做不到。 [] 在没有获取他人意见和建议的情况下，我无法做出最佳决策。这也是为什么我和网飞其他员工在做出重大决策之前，都会积极寻求不同的意见，我们称之为收集异议。通常，我们都尽量避免制定太多的流程，但收集异议这一基本原则非常重要，所以我们也有相应的体系，以确保在决策前能听到不同的声音。 作为一名网飞员工，如果你想要实施一个方案，可以先创建一个共享的备忘录。
- 人类总是渴望与他人保持一致
- 人们都喜欢那些有充分自由、能够自己做主的工作。
- 实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。
- 不忙的首席执行官才是真正地履行了职责。
- 自主决策权
- 一直在努力培养员工独立的决策能力，公司高层也很少参与具体事务的决定，我们对此感到骄傲。
- 工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。
- 我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。
- 6 无须决策审批 [] 2004年，我们的业务仍限于DVD邮寄租赁，特德·萨兰多斯负责购置DVD光碟。对于一部新上映的影片，他要决定具体购买多少，是60张还是600张？这些买来的DVD光碟随后都会寄给我们的客户。 那时，市场上新出了几部外星人题材的电影，特德觉得这几部电影肯定会火。有一天，他和我一边喝着咖啡，一边处理手头的订货单。他问我：“你认为我们应该订多少呢？” 我回答道：“我觉得客户不会喜欢这类电影，少订一些比较好。”
- 在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。
- 一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力。
- 出丑效应
- 谦逊
- 自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。
- 领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。
- 成功了小声说，犯错了大声说。
- 当涉及私人问题的时候，个人隐私权高于公司的透明度。
- 如果把这封邮件拿给被解雇的员工看，我心里会觉得踏实吗？
- 保持透明度
- 公司不要粉饰和掩盖真相。
- 透明是我们的准则
- 很多管理者自己这么做了都没有意识到。我们在分享信息的时候，往往过分强调正面影响，尽力弱化负面影响，想方设法地引导他人的看法。 你可以体会一下下面两个例子： ·“卡萝尔在拉蒙的部门担任重要的职务。她工作了一段时间之后，开始寻找新的机会，以便能够在其他领域更好地施展自己的管理才能。” 真相：“拉蒙不想让卡萝尔继续留在他的团队了。会有人来把她挖走吗？这样我们就不用解雇她了。” ·“为了增加整个公司的协同性，道格拉斯将转变身份，协助凯瑟琳开展工作。
- 但是，尽管会有个别员工辜负你的信任，但处理完这一个案之后，请继续对其他员工保持透明。不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。 测试场景二：组织结构调整 [] ·你和你的老板在总部讨论一个机构调整的方案，而这个方案一旦实施，就会导致你团队里的几名项目经理失业。当前，你们还只是在讨论阶段，也就是实施的可能性为50%。那么，你会选择现在就告诉你的项目经理呢，还是等到事情定下来之后再告诉他们？ A.顺其自然吧。现在还不需要引起太大压力。再说，如果你今天告诉了你的项目经理，他有可能就会开始寻找新的工作，而你则会面临失去优秀员工的风险。
- 尽管会有个别员工辜负你的信任，但处理完这一个案之后，请继续对其他员工保持透明。不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。
- 这封邮件用表和数据详细地呈现出公司在不同国家新增的订阅量。
- 心平气和地处理这一个案，然后继续保持信息的透明度。
- 我们不能随着公司越做越大，就变得越来越不透明。相反，我们应该更加大胆，跟员工分享比以前更多的东西。
- 他们在自己的公司被当成了外人！
- 向员工公开信息还有另外一个好处：它使我们的员工变得更加聪明了。你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策。
- 不要仅仅因为公司上市就打开保护伞
- 如果你在网飞工作，没有人会为你在头顶撑一把伞。你要做好淋雨的准备。
- 对所有员工公开
- 不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子。
- 公司每周的运营和财务数据
- 财务报告
- 5 开卷管理 [] 1989年，我29岁，结束了和平队的任务。那时我还没有创办纯软件公司，而是在一家名叫“连贯思维”（Coherent Thought）的初创企业做软件工程师，发展也很艰难。一个星期五的上午，我走到我的小隔间，透过办公桌前面会议室的玻璃墙，可以看到公司几名高管都站在窗边，而办公室的门是紧闭着的。他们站在那里一动不动的样子让我很是吃惊。我不由得想起，在最近一次旅行途中，我曾亲眼看到一只即将被大白鹭吞食的壁虎，它因恐惧而一动不动地趴着，一条腿还悬在半空中——这就是几位高管现在的样子，他们的嘴唇疯狂地动着，而身体却纹丝不动。
- 把你的员工分为创造型和操作型两类。给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。
- 负责人要尽可能多地跟每一名员工分享信息，保证信息的透明度。不论大事小事、好事坏事，如果你的第一反应是把信息公之于众，那其他人也会这样做。
- 在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。
- 公司的人才密度才会更高
- 飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈，甚至去面试的公司。
- 不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资。如果员工的价值在上涨，而我们又不想失去这样一名员工，那么就应该把他的工资涨上去。
- 我希望我们的每一名员工都能像德温一样具有影响力，所以，我们决定采用同样的方法来确定今后所有新员工的工资。
- 了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬，这是我自己的责任啊！
- 我问了哈恩以下三个问题： 1.现在苹果公司有哪个程序员能胜任德温刚刚离职的岗位？没有。 2.你现在的团队中三名员工合在一起能做出和德温一样的贡献吗？不能。 3.假如把你手下的几名程序员换成德温，对公司的发展是不是更有好处呢？是的。 于是，我建议哈恩把德温招进来，以后我们可以少聘用一些普通程序员，用省下来的钱付给德温较高的薪水。这就是提高人才密度至关重要的一点。哈恩对此还有另外一点考虑：“德温所拥有的技能目前确实炙手可热。
- 不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。
- 创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。
- 当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后，一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才。很多人认为，如果你不提供奖金，就会失去竞争优势。但我们发现结果恰恰相反：由于我们把奖金也纳入了工资，所以我们赢得了吸引最优秀人才的竞争优势。
- 依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。
- 是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。
- 员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
- 如果别的公司开出更高的薪水，他们是愿意跳槽的。
- 精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。
- 高人才密度
- 在大多数组织机构中，都有一些出类拔萃的员工，同时也会有一些泛泛之辈。我们一般需要依赖前者，管理好后者。而在网飞，情况就不一样了。这里是群英汇集之地，所有人的表现都很出色。如果你来参加我们的会议，会感到一颗颗聪慧的大脑碰撞出的火花，足以点亮整个公司。员工之间往往是相互挑战，各持观点且论据充分，简直比斯蒂芬·霍金还要聪明。这也正是我们能够以如此惊人的速度完成这么多工作的原因——我们拥有极高的人才密度。
- 团队小，但个人能力强，能办大事。
- 继续探索提高公司坦诚度的新方法。
- 继续探索提高人才密度的新方法
- 像“公司利益至上”这类简短的报销规则让员工既有了选择自由，也能更加迅速地做出决断。除了自由和效率，取消经费审批还有第三个意想不到的好处，那就是一些员工会因此而更加节俭。
- 自由、高效与节俭
- 不要过度质疑规则本身，或者尝试定下更多规则来弥补漏洞，你要做的仅仅是对个例进行处理，从而推动规则更好地实施下去。
- 可以把这笔钱用来请一位潜在的客户就餐。如果客户想要一瓶好点儿的红酒，没问题，没什么不可以的，那是你工作的一部分。但现在呢？你和别的同事出去吃吃喝喝却要公司买单！完全是在乱来！你要是想和同事出去放松，你就自己出钱；你要是需要一个地方开会，公司有的是会议室。你这样做根本没考虑公司的利益！你自己好好想想吧！
- 网飞利益至上
- 我更不希望有才华的员工在发挥聪明才智的时候，却被一些愚蠢的规章制度困扰，这无疑会破坏富有奇思妙想和充满创造力的工作氛围。
- 如今在网飞，我不希望公司任何人在这种没有意义的讨论上浪费时间；
- 自由是通往责任的一条途径。
- 而是员工获得更多自由之后，自然就会产生归属感和责任感。
- 由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。
- 给予自由，再落实责任
- 1）始终为公司的最大利益行事；（2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；（3）努力实现自己的目标。
- 一名优秀员工胜过两名普通员工。
- 设定与发挥表率作用的方式也越来越多样化。
- 坦诚的氛围不再仅仅靠老板来纠正员工的不当行为。如果整个企业开始公开谈论哪些人的行为对企业有帮助，而哪些人的行为无助于企业的发展，那么老板也就能够从具体的监管工作中脱身出来了。
- 不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈（就像他对布赖恩所说的那样）。当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。在上述例子中，特德就将手放在那名员工的肩膀上。
- 因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。
- 你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同
- 帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。
- 尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。
- 要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。
- 在给予反馈和接受反馈成为一种常态之后，人们会学得更快，工作效率也会更高。
- 如果他自己的情绪影响到大家的工作，大家一定要直言不讳。
- 提出和接受坦诚
- 如果你的团队中有几名成员表现平平，那么团队的力量可能就会分散，从而拉低整个团队的绩效水平。
- 感染力
- 公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。
- 每个人说出自己的真实想法，但意必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。
- 完整而自洽
- 提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控
- 自由意味着更大责任
- 企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能基于相应的业务情景来做决策。
- 它们的核心宗旨是让员工最大化地施展他们的才华和对企业的责任心，使企业能最大化地发挥人才潜能，驱动创新。
- 足够的人才密度
黑客与画家（10万册纪念版）
这篇文章讨论了人们是否随大流，是否拥有自己不愿说出口的观点。作者提出了两种可能性：一种是观点来源于他人，另一种是观点独立思考得到但与社会主流观点一致。作者通过比喻古代工匠在制作地上故意画错一个小地方来说明独立思考的重要性。